Over passie, verwachtingen en de rekbaarheid van werken in de culturele sector.
‘We zoeken een duizendpoot.’
In 2012 zocht een orkest een productieleider. In de vacature stond dat ze een duizendpoot zochten. Ik reageerde op die vacature en begon mijn motivatiebrief met:
U zoekt als productieleider een duizendpoot. Ik meen aan die eis te kunnen voldoen.
Ik had op dat moment ruim drie jaar ervaring als productieleider bij een ander orkest. Het werk was waardevol en paste bij mij. Ik schreef over mijn liefde voor het organiseren van producties, over mijn managementvaardigheden en over mijn muzikale achtergrond. Ik vertelde dat ik gemiddeld dertien producties en zo'n veertig concerten per seizoen organiseerde, inclusief buitenlandse tournees.
Ik schreef ook dat ik een gewaardeerd teamspeler was, maar goed zelfstandig kon werken. Dat ik graag luisterde naar individuele wensen, maar ook duidelijk kon maken dat soms het belang van het orkest boven alles ging.
Ik was trots op wat ik kon en op wat ik had bereikt. En ik wilde graag laten zien dat ik die duizendpoot was die ze zochten.
Als ik die brief nu teruglees, moet ik wel even een gezicht trekken. Niet omdat ik er niet meer achter sta, maar omdat ik inmiddels weet dat een duizendpoot niet bestaat. Of misschien beter gezegd: dat het niet wenselijk is om er een te willen zijn.
In mijn vorige Insight schreef ik over de superhelden van de culturele sector: de aanpakkers, probleemoplossers en duizendpoten. Mensen die veel kunnen, veel willen en vaak ook veel op hun schouders nemen.
Maar waar komt dat beeld vandaan? En wat gebeurt er als we die eigenschappen niet alleen waarderen, maar ze ook als vanzelfsprekend gaan beschouwen?
Passie maakt veel mogelijk. Maar hoeveel?
Werken in de culturele sector is voor veel mensen meer dan een baan. Het is een manier om bij te dragen aan iets waarin je gelooft. Kunst, muziek, erfgoed, verhalen, ontmoeting, verbeelding. Je werkt met mensen en ideeën die je belangrijk vindt. Je ziet iets ontstaan waar publiek, kunstenaars of de samenleving iets aan kunnen hebben.
Dat is waardevol. En die betrokkenheid is vaak precies wat mensen aantrekt tot de sector.
Maar passie kan ook een ingewikkelde rol gaan spelen in de manier waarop we naar werk kijken.
Als je werk betekenisvol voor je is, ben je misschien bereid om net iets langer door te gaan. Om nog even die e-mail te beantwoorden, ook al is je werkdag voorbij. Om een probleem op te lossen dat eigenlijk niet bij jouw functie hoort. Om in je vrije tijd alvast na te denken over een project, omdat je zo graag wilt dat het lukt.
Soms doe je dat uit jezelf. Soms wordt het ook van je verwacht.
Ik heb het zelf meegemaakt. In een organisatie werd het belang van passie letterlijk door de directeur benoemd. Solidariteit was ook een woord dat regelmatig terugkwam.
En ik moet eerlijk zijn: ik heb zelf als leidinggevende ook uitspraken gedaan die in diezelfde sfeer passen.
Want natuurlijk wil je dat het goed komt. Je wilt je collega's niet laten zitten. Je wilt de kunstenaar, het ensemble, het festival of het publiek niet teleurstellen. Je wilt samen iets moois neerzetten.
En dan is er die ene zin die we allemaal kennen:
The Show Must Go On.
Het is een krachtige uitspraak. En in de podiumkunsten is er ook iets voor te zeggen. Er staan musici op het podium, er zit publiek in de zaal en er zijn afspraken gemaakt. Je kunt niet zomaar besluiten dat een voorstelling niet doorgaat omdat er achter de schermen iets misloopt.
Maar wat betekent dat voor de mensen die ervoor moeten zorgen dat de show doorgaat?
Hoe vaak kun je een uitzondering maken voordat die uitzondering de norm wordt?
Dynamisch. En dus onregelmatig?
Werken bij een orkest is dynamisch. Dat werd ook vaak met trots gezegd, en terecht. Geen dag is hetzelfde. Je werkt aan verschillende producties, met verschillende musici, dirigenten, solisten en zalen. Er gebeurt veel tegelijk en je moet kunnen schakelen.
Maar die dynamiek heeft ook een praktische kant.
Een orkest repeteert en geeft concerten. En concerten vinden nu eenmaal vaak 's avonds plaats, en ook in het weekend. Dat geldt niet alleen voor de musici op het podium. Ook voor medewerkers in de staf, zeker in regie en inspectie, maar ook in artistieke functies en marketing, betekent het dat werktijden niet altijd samenvallen met de gebruikelijke kantooruren.
In een van de organisaties waar ik werkte, waren ruim honderd mensen werkzaam, met 75 fte aan musici. De staf was dus een stuk kleiner dan het orkest. Maar een groot deel van de organisatie was juist actief op momenten waarop andere mensen hun werkdag al hebben afgesloten.
Een voorstelling begint om acht uur 's avonds. Dan moet er iemand zijn die de productie begeleidt, contact houdt met de musici, problemen oplost en ervoor zorgt dat alles verloopt zoals gepland.
En als er iets misgaat, wacht dat probleem niet tot de volgende ochtend.
Buiten kantooruren gebeld worden, e-mails ontvangen en geacht worden op te nemen of te antwoorden: dat werd op veel momenten als heel normaal beschouwd. Je was nu eenmaal betrokken bij het orkest en moest bereikbaar zijn als dat nodig was.
De grens tussen werktijd en vrije tijd werd daardoor soms behoorlijk dun.
Tegenwoordig maken steeds meer organisaties afspraken over bereikbaarheid. Dat is een goede ontwikkeling. Maar bij een orkest is het ook een interessante afspraak.
Want een groot deel van de organisatie werkt juist buiten de gebruikelijke kantooruren. Wat is dan precies een noodgeval? Wie bepaalt dat? En wie is op dat moment verantwoordelijk voor het oplossen ervan?
Het gaat mij niet om de vraag of we buiten kantooruren nooit meer contact met elkaar mogen opnemen. In een organisatie die ook buiten kantooruren actief is, moet je daar afspraken over kunnen maken.
Maar er is nog een andere kant. Wat betekent het voor je bereikbaarheid als je zelf een groot deel van je werk buiten kantooruren doet?
Stel: je bent het hele weekend met het orkest op pad geweest. Je hebt twee concerten begeleid en bent beide avonden pas na middernacht naar bed gegaan. Je neemt maandag vrij om bij te komen. Maar voor je collega's is maandag een gewone kantoordag. Er zijn overleggen, vragen en zaken die geregeld moeten worden.
Ben je dan toch bereikbaar? Moet je je e-mail lezen of even dat telefoontje beantwoorden? En hoe zeg je nee, als je weet dat anderen op je rekenen?
Dat vraagt om meer dan alleen afspraken over het niet storen van collega's buiten kantooruren. Het vraagt om bewustzijn van elkaars werktijden, om wederzijds begrip en om afspraken die rekening houden met de verschillende manieren waarop mensen binnen één organisatie werken.
The Show Must Go On.
Maar misschien moeten we ook eens kijken naar wat er nodig is om de show op een gezonde manier te laten doorgaan.
De rekbaarheid van mensen
De verwachtingen beperken zich natuurlijk niet tot onregelmatige werktijden. Ook de hoeveelheid werk en de breedte van functies spelen een rol.
Dat heb ik in verschillende functies ervaren.
Soms werd mijn takenpakket uitgebreid omdat ik het werk aankon. Ik ben digitaal vaardig en dat bleek in de afgelopen tien jaar steeds waardevoller. Culturele organisaties waren volop bezig met digitalisering. Er moesten systemen worden ingericht, processen aangepast en nieuwe digitale mogelijkheden ontwikkeld. Maar daarvoor werd niet vanzelfsprekend een aparte medewerker aangenomen.
'We roeien met de riemen die we hebben.'
Binnen de organisatie werd gekeken wie de benodigde kennis en vaardigheden had. Soms groeide zo'n verantwoordelijkheid heel organisch. Zo deed ik naast mijn andere werkzaamheden ook systeembeheer, was ik betrokken bij de ontwikkeling en invoering van digitale systemen en heb ik het intranet vernieuwd.
Dat waren werkzaamheden die niet per se bij mijn oorspronkelijke functie hoorden, maar die wel nodig waren. En omdat ik het kon, kwam het bij mij terecht.
Dat is op zichzelf niet vreemd. Het is juist waardevol wanneer mensen hun kennis en vaardigheden kunnen inzetten en ontwikkelen. Maar er zit ook een keerzijde aan. Nieuwe taken komen erbij, terwijl de bestaande werkzaamheden niet automatisch verdwijnen. En voordat je het weet, is je functie een stuk breder geworden dan waarvoor je oorspronkelijk bent aangenomen.
Ook op andere manieren heb ik ervaren hoe takenpakketten kunnen groeien.
En bij een andere organisatie deed ik uiteindelijk zoveel verschillende werkzaamheden dat na mijn vertrek een deel van mijn taken bij een externe parttimer terechtkwam en mijn functie verder werd opgesplitst in twee fulltime functies.
Dat zijn verschillende situaties, bij verschillende organisaties. Ik wil ze niet gebruiken om te beweren dat alles overal hetzelfde gaat. Maar ze laten wel zien hoe breed functies kunnen worden en hoeveel verantwoordelijkheid bij één persoon kan samenkomen.
In een sector waarin middelen vaak beperkt zijn, moeten organisaties keuzes maken. Subsidies zijn niet onbeperkt, inkomsten zijn onzeker en de kosten stijgen. Een organisatie kan niet altijd zomaar een extra medewerker aannemen of een project uitbreiden met meer uren.
Dat is een realiteit. En ik denk dat het te gemakkelijk zou zijn om te doen alsof organisaties en leidinggevenden daar geen rekening mee houden of dat ze simpelweg meer personeel moeten aannemen.
Tegelijkertijd mogen we de gevolgen van die beperkingen niet alleen bij individuele medewerkers neerleggen.
Want als er structureel meer werk is dan er binnen de beschikbare tijd gedaan kan worden, wordt er ergens een beroep gedaan op de rekbaarheid van mensen.
Op hun flexibiliteit. Hun verantwoordelijkheidsgevoel. Hun creativiteit. Hun loyaliteit.
En juist de mensen die goed zijn in problemen oplossen, zullen misschien niet snel zeggen dat het niet meer gaat. Ze bedenken een oplossing, passen hun planning aan, werken een avond door of nemen er nog iets bij.
Totdat het niet meer lukt.
Uiteindelijk gaat het niet alleen om de vraag hoeveel werk iemand aankan, maar ook om de vraag of iemand dit werk op deze manier kan blijven doen. Duurzame inzetbaarheid betekent voor mij niet dat mensen steeds opnieuw moeten laten zien hoe flexibel, betrokken of veerkrachtig ze zijn. Het betekent ook dat een organisatie kijkt naar wat mensen nodig hebben om hun werk met betrokkenheid en energie te kunnen blijven doen.
En dan is er nog sociale veiligheid
De manier waarop we werk organiseren staat niet los van de manier waarop we met elkaar omgaan.
De Raad voor Cultuur heeft in het advies Over de grens – Op weg naar een gedeelde cultuur gewezen op specifieke risicofactoren voor sociale onveiligheid in de culturele en creatieve sector. Denk aan tijdelijke en onzekere arbeidsrelaties, sterke afhankelijkheidsrelaties, beperkte mogelijkheden om elders werk te vinden en een prestatiecultuur waarin mensen veel van zichzelf vragen.
Dat betekent niet dat een hoge werkdruk automatisch leidt tot grensoverschrijdend gedrag. En het betekent zeker niet dat iedere culturele organisatie een onveilige werkplek is.
Wel maakt het duidelijk dat de positie waarin mensen werken ertoe doet.
Als je afhankelijk bent van een volgende opdracht, een aanbeveling, een artistiek leider of een kleine groep mensen die toegang tot werk kan bieden, kan het moeilijker zijn om je uit te spreken. Zeker wanneer je bang bent dat je als lastig, niet flexibel of onvoldoende betrokken wordt gezien.
En als iedereen het druk heeft, wie heeft er dan nog tijd om echt te luisteren wanneer iemand aangeeft dat iets niet goed voelt?
Sociale veiligheid vraagt daarom meer dan een vertrouwenspersoon of een meldpunt. Het vraagt om een werkomgeving waarin mensen vragen kunnen stellen, grenzen kunnen aangeven en problemen bespreekbaar kunnen maken zonder dat ze bang hoeven te zijn voor de gevolgen.
Dat is niet alleen een verantwoordelijkheid van de medewerker die iets moet durven zeggen. Het is ook een verantwoordelijkheid van de organisatie om ervoor te zorgen dat er daadwerkelijk geluisterd wordt en dat er iets met signalen gebeurt.
Het is niet alleen een kwestie van individuele veerkracht
Als we het hebben over werkdruk en welzijn, gaat het gesprek al snel over persoonlijke vaardigheden.
Hoe ga je om met stress? Hoe stel je grenzen? Hoe zorg je voor een goede werk-privébalans? Hoe blijf je veerkrachtig?
Dat zijn belangrijke vragen. Ik geloof ook dat bewustwording, leren pauzeren en beter leren herkennen wat er in jezelf gebeurt, kunnen helpen.
Maar er zit een grens aan wat je met individuele vaardigheden kunt oplossen.
Mindfulness kan je helpen om eerder op te merken dat je over je grenzen gaat. Om te herkennen wanneer je automatisch ja zegt, terwijl je eigenlijk nee bedoelt. Om even stil te staan voordat je weer een probleem naar je toe trekt.
Maar mindfulness kan geen structureel tekort aan mensen oplossen. Het kan geen onrealistische planning passend maken en het kan geen eerlijke arbeidsvoorwaarden vervangen.
Daarvoor zijn ook gesprekken, keuzes en veranderingen op organisatieniveau nodig.
En daar speelt leiderschap een belangrijke rol.
Wat als we anders leren leidinggeven?
Ik heb zelf verschillende leidinggevende functies gehad. Ik weet dus ook hoe gemakkelijk je in de dagelijkse drukte terechtkomt. Er moet van alles gebeuren, mensen hebben vragen, er zijn deadlines en problemen die niet vanzelf verdwijnen.
Je wilt je team ondersteunen, maar hebt zelf ook verantwoordelijkheden en verwachtingen waar je aan moet voldoen.
En soms reageer je automatisch. Je lost iets op, neemt iets over of vraagt iemand om nog even een stap extra te zetten.
The Show Must Go On.
Maar wat als we soms even niet meteen reageren? Wat als we eerst luisteren, voordat we een oplossing bedenken?
Bij mindful leiderschap gaat het niet om een compleet andere manier van werken of om altijd rustig en vriendelijk blijven. Het gaat om bewustzijn en de ruimte om bewust te kiezen hoe je reageert.
Het Centrum voor Mindfulness beschrijft mindful leidinggeven onder andere als:
Leren luisteren, ook als je het druk hebt.
Grenzen herkennen, bij jezelf en bij je teamleden.
Bewuste keuzes maken in plaats van automatische reacties.
Mildheid ontwikkelen voor jezelf, in een rol die veel van je vraagt.
Moeilijke gesprekken voeren zonder ze uit de weg te gaan.
Het zijn misschien geen spectaculaire veranderingen. Maar ze kunnen wel verschil maken.
Want als leidinggevende kun je niet altijd voorkomen dat er onverwachte situaties ontstaan, dat de planning verandert of dat er iets misgaat. Je kunt wel bewuster omgaan met de manier waarop je daarop reageert.
Je kunt samen onderzoeken wat prioriteit heeft. Je kunt vragen wat iemand nodig heeft. Je kunt erkennen dat iets niet binnen de beschikbare tijd past. En je kunt ook zelf aangeven waar je grenzen liggen.
Duurzame inzetbaarheid vraagt niet alleen iets van medewerkers, maar ook van organisaties en leidinggevenden. Hoe kijken we naar werkbelasting, herstelmomenten en bereikbaarheid? Is er ruimte om aan te geven dat iets niet meer past? En durven we als leidinggevenden daar ook daadwerkelijk iets mee te doen?
Wat verwachten we eigenlijk van elkaar?
Ik wil niet pleiten voor een culturele sector waarin niemand meer flexibel is, waarin niemand een stap extra zet of waarin passie geen rol meer speelt.
Juist die betrokkenheid, creativiteit en bereidheid om samen iets voor elkaar te krijgen, maken de sector bijzonder.
En ik wil ook niet doen alsof ik zelf nooit heb bijgedragen aan de verwachtingen waar ik nu vragen bij stel. Ik heb de woorden gebruikt, de extra stap gezet en als leidinggevende soms ook een beroep gedaan op de betrokkenheid van anderen.
Misschien is dat juist waarom ik het interessant vind om hier kritisch naar te kijken. Niet om met de vinger te wijzen, maar om te onderzoeken hoe we met elkaar bepaalde verwachtingen normaal zijn gaan vinden.
Een duizendpoot kan veel. Maar het blijft één persoon.
En misschien is het tijd om in vacatureteksten, functioneringsgesprekken en teamoverleggen niet alleen te praten over wat iemand allemaal kan en wil doen, maar ook over wat daarvoor nodig is.
Welke taken horen bij de functie? Welke prioriteiten zijn er? Wat kan wachten? Wat laten we liggen als er iets bijkomt? Wie is wanneer bereikbaar? En hoe zorgen we ervoor dat iemand niet voortdurend op zijn of haar tenen hoeft te lopen om alles draaiende te houden?
The Show Must Go On.
Maar niet ten koste van de mensen die de show mogelijk maken.
Want uiteindelijk willen we toch dat mensen in de culturele sector met plezier en betrokkenheid kunnen blijven werken?
Niet alleen omdat ze zo veel van hun werk houden.
Maar ook omdat er naast dat werk nog een leven is.
